Management digitálních produktů

‍

Vysoce výkonným organizacím už to došlo.

Nestačí mít web. Chtějí z webu něco mít!

Nestačí mít e-shop. Chtějí z e-shopu něco mít!

Nestačí mít informační systém. Chtějí z informačního systému něco mít!

Nikdo nechce web jen proto, aby existoval. Vydat energii, čas a peníze a zároveň nechtít pozitivní dopad na organizaci nedává smysl!

Logika je jedna věc, realita druhá. Záměr zadavatele a jeho přístup k tvorbě digitálních produktů jdou často zcela proti sobě.

Udělat digitální produkt je jednoduché. Zavést přístup k jeho řízení, díky kterému má produkt pozitivní dopad na organizaci, je náročné a vyžaduje to sebeuvědomění, kompetence a zkušenosti.

Technology modernization without policy and process simplification is borderline useless.

— Jennifer Pahlka

Následující článek řeší řízení digitálních produktů tak, aby vám skutečně k něčemu byly. Je náročný a trochu abstraktní. Takže je vhodné vyjasnit nejdůležitější pojmy.

1. Digitální produkt = web, e-shop, aplikace, informační systém…
2. Výstup = co má být uděláno. Landing page, banner, slogan, fotka.
3. Výsledek = jak chceme ovlivnit lidi tam venku, aby to mělo dopad na naši organizaci či svět. Lidé posílají poptávky, čtou si naše články, registrují se na webináře.
4. Dopad = pozitivní přínos pro organizaci. Vyšší obrat, zisk, hodnota značky,…

‍

Jaký máte přístup k řízení digitálních produktů?

Setkáváme se s dvěma základními směry řízení digitálních produktů. Uvedu to na příkladu webu, ale platí to i pro všechny ostatní digitální produkty. Oba přístupy mají samozřejmě mnoho nuancí, takže je berte jako ilustrační.

‍

Přístup 1: Řízení podle výstupů

1. Podíváme se na weby konkurence,
2. dáme dohromady seznam toho, co chceme mít na webu,
3. necháme web vytvořit na základě našich požadavků.
4. Ladíme barvičky, fotky a obsah banneru na titulní straně podle přání managementu.
5. Web spustíme a máme hotovo.

‍

Přístup 2: Řízení podle výsledků

1. Klíčoví lidé v organizaci se shodnou na tom, koho a jak chceme novým webem ovlivnit.
2. Porozumíme lidem tam venku v kontextu našeho byznysu.
3. Najdeme jejich potřeby, aspirace či problémy.
4. Navrhneme tak malý web, jak to naše organizace snese,
5. otestujeme ho s lidmi tam venku,
6. spustíme ho
7. a začneme zjišťovat, jak se nám podařilo lidi ovlivnit
8. a dlouhodobě hledáme nové cesty, jak změnit jejich chování.

‍

Přístup 1: Řízení projektů podle výstupů tvoří odhadem 90+ % digitálních produktů u nás. Vidíme to z poptávek, případovek, referencí & digitálních produktů tam venku. Zároveň je to relikt minulosti, z dob mechanického řízení a vševědoucího managementu.

Přístup 2: Řízení projektů podle výsledků je v menšině a je pěkně vidět mmj. na horním 1 % digitálních produktů, které válcují všechny ostatní. Vyžaduje totiž výraznou změnu přístupu a to je náročné. Je to paradoxně mnohem méně o penězích a mnohem více o egu a zajetých kolejích.

Řízení podle výstupů je normální a v tom je jeho největší nebezpečí. Pěkně to shrnul Simon Wardley:

If 67% of generals bomb hills then what should you do as a general … a) find a hill and bomb it! We like to copy others, it gives a false sense of security, doing the right thing etc. That’s why we have surveys, MQs etc.

Normální postup působí bezpečně. Dělají to tak všichni. Tedy až na ty, kteří to tak nedělají, tedy mmj. i to 1 % současných nebo budoucích vítězů. Ti si totiž uvědomují jistý zásadní rozdíl mezi digitálními a fyzickými produkty.

Vyrobíme pračku, máme odběratele, vyděláme peníze. Vyrobíme digitální produkt či k němu přidáme novou funkci a velmi často se nic se nestane. Když se nezmění chování lidí tam venku, tak nám změna peníze nevydělá, jen je spotřebuje. V horším případě způsobíme lidem tam venku problémy, které v produktu dříve nebyly. Viz. všechny velké redesigny webů v posledním desetiletí.

Pojďme projít podrobněji oba přístupy, abyste si více uvědomili jejich rozdíly.

‍

Přístup 1: Řízení podle výstupů

Cílem je dělat věci. Na začátku projektu nadiktujete seznam věcí, které mají být součástí digitálního produktu — ať už stylem okopírujte tenhle web nebo jako PDFko s požadavky. Někdo to dodá. Vy zkontrolujete, že je tam všechno, co jste chtěli. Je hotovo.

• Výstup je jasný dlouhou dobu dopředu, působí stabilně a staticky.
• Projekt je v podstatě lineární. Požadavky > Implementace > Spuštění.
• Řešíme rozsah, termín a rozpočet.
• Neřešíme pozitivní dopad pro organizaci či lidi tam venku.
• Veškerou odpovědnost za dopad práce nese člověk, který diktuje požadavky.
• Pokud je diktuje pracovní skupina, tak nemá odpovědnost nikdo.
• Všichni dodavatelé jsou na tento přístup připraveni.
• Projekt končí spuštěním. Ideálně včas a v rozpočtu.
• Po spuštění následuje fáze technické údržby a rozšiřování dle nových požadavků.

Features can be finished and delivered and work perfectly but still not deliver any value.

— Joshua Seiden

Celý náš obor je založen na tom, že dodavatelé dělají přesně to, co chce management a předpokládají, že výzkum a strategie už proběhly. Management zase předpokládá, že všechno vyřeší best practices a expertiza dodavatelů. Oba předpoklady jsou na většině projektů mylné.

Nápady pro digitální produkty díky tomu vznikají impulsivně v hlavách pracovní skupiny potažmo kopírováním konkurence. A to má háček. Většina nápadů nefunguje, i když se na nich shodne pracovní skupina, generální ředitel a externí konzultanti. Všichni tihle lidé jsou chytří, ale chytrost nestačí — jak ilustruje citace níže.

The vast majority of ideas fail in experiments, and even experts often misjudge which ones will pay off. At Google and Bing, only about 10% to 20% of experiments generate positive results.

— Ron Kohavi, HBR

Překvapivě málo věcí, které vymyslíme od stolu, má skutečný vliv na chování lidí tam venku. Nápady jsou komodita, kterou má navíc každý v neomezeném množství. Bohužel většinou nefungují.

Leč i tak dnes tento přístup vede a manažeři se tváří, že řízení podle výstupů je jediná možnost. Máme zdroje a čas přicházet o peníze a téměř žádný systém, jak je vydělávat. Lidé nejsou zvyklí zkoumat (potenciální) zákazníky/uživatele/fanoušky nebo doměřovat důsledky svých rozhodnutí. Jak jsem psal na začátku — dělat digitální produkty je jednoduché, měnit vlastní přístup je náročné.

‍

Důsledky přístupu 1

• Rozhodovatel ani další lidé na straně klienta nemají potuchy, co skutečně trápí lidi tam venku, kteří mají produkt využívat.
• Nezanedbatelná část hotových výstupů je od začátku zbytečná a využívá ji minimum lidí.
• V případě aplikací či informačních systémů vyžaduje mnoho funkcí změnu poté, co je zadavatel poprvé použije. Přichází vícepráce.
• Neměříme, nevyhodnocujeme, neučíme se z dat, co skutečně fungovalo.
• Realizační tým je v roli lopaty, která dělá, co jí management nadiktuje.
• O tom, co nefunguje pro lidi tam venku, se nemluví. Často to ani nevíme.

‍

Příklady ze života House of Řezáč

• Poptávka: „Potřebujeme do zítra nacenit PDFko se seznamem požadavků.“
• Poptávka: „Líbí se nám web X z vašich referencí, udělejte nám také takový.“
• Potenciální klient má 5 milionů korun na implementaci systému a 100 000 Kč na design služby.
• Potenciální klient se znovu pouští do stejného procesu jako už 3x a očekává jiný výsledek.
• Auditujeme web. 1/5 stránek — tedy několik tisíc — nikdo nikdy neviděl. Další 2/5 viděly jednotky lidí. Stovky dní ztraceného času tvorbou obsahu.
• Potenciální klient pracující agilně má v bufferu 100+ požadavků na změny, ale nikdy nikdo nemluvil s jediným uživatelem.

‍

Přístup 2: Řízení podle výsledků

Cílem je měnit chování lidí tam venku. Řízení podle výsledků vychází z předpokladu, že implementované nápady mají záporný přínos pro organizaci, pokud neovlivní chování lidí způsobem, který je pro firmu přínosný. Takže místo vytváření seznamů věcí k implementaci řeší, kde je problém či potřeba, které má digitální produkt vyřešit a jak se mu to daří.

• Jádro řízení podle výsledků spočívá v porozumění byznysu a lidí tam venku a systematickém ověřování, zda jdeme přínosným směrem.
• Podoba výstupů se odkládá až do poslední chvíle, kdy víme nejvíce o kontextu lidí a byznysu.
• Tým (designer + programátor + produktový manažer) se postupně učí, co funguje a co nikoliv a sdílí odpovědnost za výkon produktu vůči managementu.
• Každý nápad je brán jako sázka a tým zjišťuje, jak sázka dopadla.
• Postup zvládá jen pár externích dodavatelů.
• Spouští se minimální verze produktu. Často jen jako nefunkční experiment. V případě webů spouštíme tak malý web, jak jen to jde.
• Práce začíná spuštěním.
• Proces je cyklický a v podstatě nekonečný. Kontext > Prioritizace > Implementace > Vyhodnocení > Nový kontext…

‍

Řízení podle výsledků využívají nejpokročilejší firmy v oboru už desetiletí… takže nebudete ani první ani poslední. Na druhou stranu to nejde jen tak samo od sebe. Přístup 2 je totiž mnohem náročnější na kompetence.

První krok je začít systematicky shromažďovat informace o lidech tam venku, které chcete ovlivnit, protože nedává smysl střílet nápady naslepo. Řízení dle výsledků vyžaduje marketingový / uživatelský / designový výzkum a ověřování, že jdeme dobrým směrem na datech.

Your most unhappy customers are your greatest source of learning.

— Bill Gates

Kdo to má dělat? Od toho máte v týmu produktového manažera daného digitálního produktu. Manažera webu. Manažera e-shopu. Manažera informačního systému. Tuto roli není možné outsourcovat. Na výzkum můžete najmout i externí agenturu a učit se od ní, ale stejně někdo musí převzít jejich zjištění a dlouhodobě s nimi pracovat.

Fajn, tušíme něco o lidech tam venku. A je potřeba začít pracovat s nalezenými příležitostmi, stanovit strategii a začít experimentovat.

To vyžaduje prostředí, které:

1. Má jasné směřování
2. Je bezpečné
3. Lidé se v něm mohou a chtějí učit

Jeden příklad za všechny.

Představte si,

1. že přijdete za svým šéfem,
2. řeknete mu, že X nevyšlo
3. a on vám za to dá ve čtvrtletí odměnu (!).

‍

Skoro nepředstavitelné, že? Můžete říct, že něco nevyšlo a ještě za to dostanete bonus.

Důvod je jednoduchý — když se chcete posouvat dopředu dostatečně rychle, tak musíte dělat sázky na hraně a riskovat. Logicky tedy někdy selháváte. Pamatujete? Vyjde 10–20 % experimentů. Jenže ty, které vyjdou, vám bohatě zaplatí ten zbytek.

Jasně, nejste Google, takže děláte svůj produkt ve stabilnějším prostředí, ale i tak nechoďte s očekáváním nad 50 % úspěšných nápadů. Většina toho, co vymyslíte, nevyjde tak, jak byste chtěli. A vy se z toho můžete učit. Je to pořád rychlejší, levnější a bezpečnější než pracovat naslepo a jen dělat věci.

Ve veřejné správě takové prostředí prakticky neexistuje, ve firmách jen velmi sporadicky. Nevím o nikom v ČR, kdo vyžaduje po zaměstnancích, aby chytře selhávali a dává jim za to bonusy. Vím o mnoha organizacích, kde je selhání penalizováno a tedy utajováno a maskováno. A jsme zpět u řízení podle výstupů, protože je mnohem jednodušší spustit web než způsobit, že má pozitivní dopad.

94 % problémů spočívá v nastaveném systému, 6 % jsou chyby lidí.

— Edwards Deming [parafráze]

Vidíte, kam nás to zavedlo? Změna přístupu vyžaduje nové role, úplně jiný přístup k práci s nejistotou či dokonce výrazné organizační změny.

‍

Důsledky přístupu 2

• Změna přístupu k cíli vede k diskusi o rolích, odpovědnostech, orientaci v komplexním prostředí, vyhodnocování, experimentování, prostředí v organizaci, práci s nejistotou…
• Budujete dlouhodobou konkurenční výhodu. Znalost skutečných potřeb zákazníka a toho, co nevyšlo, má přímý dopad na obrat a zisk.

‍

Příklady ze života House of Řezáč

• Místo toho, abychom skončili spolupráci spuštěním webu, tak následující roky pomáháme klientovi budovat kompetence pro online marketing. Dnes mu marketingové aktivity zcela plní obchodní pipeline.
• Pomáháme klientovi dostat do analytics data, která z 99,5 % odpovídají objednávkám v ERP. Když chcete experimentovat, potřebujete vidět realitu.
• Místo grafického návrhu nového e-shopu řešíme s klientem experimenty a zvyšujeme jeho krátkodobý i dlouhodobý obrat předtím, než začne redesign.

‍

Co na to dodavatelé?

Service providers make money selling time and materials.

‍— Jeff Patton

Dodavatelé jsou připraveni dodávat vám věci, tedy výstupy. Jen málokterý vás provede procesem řízeným skrze výsledky. „Řekněte nám, co máme udělat a my to uděláme“ je standard. Dodavatelé jsou ho schopni nacenit, odřídit, dodat. V IT projektech s tolerancí ± 400 %.

Ve výběrovém řízení bývá poměr dodavatelů cca 10:1 ve prospěch těch, co dodávají výstupy, mmj. proto, že jste tak od začátku postavili svou poptávku.

A ten jeden dodavatel vám začne navrhovat věci, o které nemáte zájem. Nacení vám výzkum a ne tvorbu celého řešení. Bude vás nutit do přehodnocení týmových rolí. Místo projektu najednou vznikne potřeba projektu a procesu. Na nic z toho nejste připraveni, takže půjdete do bezpečné varianty. Když 67 % generálů bombarduje kopce, je čas si najít vlastní kopec k rozbombardování.

Standardní vztah zadavatele a dodavatele pěkně ilustruje věta: „Vás si najímáme proto, abychom nemuseli testovat“. Když chcete výsledky, tak si najímáte dodavatele právě proto, aby zajistil, že se bude testovat. Vícekrát. Protože je to způsob, jak pracovat s rizikem a nejistotou.

Někdy se stane, že si po skončení projektu vzpomenete, že vlastně chcete výsledky. Třeba proto, že poptávky spadly o polovinu. Jdete za svým dodavatelem a ten se logicky brání. Odpovědnost za výsledky má člověk, který diktuje požadavky na výstupy. Tedy vy. Nemáte kompetence? Nevěděli jste to? To není problém dodavatele.

‍

Cíl určuje, kam jde energie

Volba mezi výstupy a výsledky má obrovský vliv na všechno ostatní.

Cíle totiž určují, kam jde energie lidí.

Soustředíte se na doručování věcí? Vznikají věci. Jejich výroba a údržba stojí peníze. Mají tedy záporný přínos, dokud se neukáže jinak. A to se neukáže, protože jste to nikdy skutečně nevyhodnotili. Smyslem výstupu je jeho existence.

Soustředíte se na ovlivňování lidí? Mění se chování lidí. Nebo nemění — a vy zkoušíte dělat věci jinak, aby se měnilo. Protože to často nevyjde napoprvé.

Zaměření se na výstupy ve vaší organizaci poznáte jednoduše. Tým plní požadavky nadřízených a všichni tak nějak doufáte, že oni vědí, proč máte dělat právě tohle. Máte seznam 60 změn, ale nemáte za sebou jediný rozhovor či testování.

Management to myslí dobře — ten automaticky rotující banner mají na webu všichni ostatní, tak to přece musí fungovat. Bohužel nemusí. Nikdo naštěstí nevyhodnocuje chování lidí v rámci vašeho digitálního produktu, takže to ani nikoho netrápí.

Ale mělo by. Protože když už jste se sem dočetli vy, tak to možná zvládly i další firmy ve vašem oboru. Je čas se posunout dopředu.

‍

Q&A

‍

Nemáme čas na nějaké výzkumy. Potřebujeme prostě rychle web.

Oukej.

‍

Oukej?

Každý svého štěstí strůjcem.

‍

Nejsme Amazon, Alibaba, Alza nebo podobně velké firmy, takže to pro nás nedává smysl.

Jak už jsem psal, nejtěžší je změnit přístup. Není to otázka peněz — do začátku potřebujete vložit energii do vlastního sebevzdělávání nikoliv do externích dodavatelů.

‍

Nemáme peníze na zbytečnosti…

„Dát 2 miliony do aplikace, která firmě nic nepřinese, nám přijde jako skvělá investice“. Neřekl nikdy nikdo. Ale přitom se to děje až příliš často…

‍

Kde je agile? Výstupy či výsledky?

To hodně záleží na implementaci agilních metodik. Valná většina, kterou jsem viděl, je jen a pouze o výstupech. Management říká, co mají programátoři dělat a oni to dělají. V cyklech. Výzkum, analytika, experimenty, hodnota pro zákazníka… nejsou standardní součástí agile a tým tak nějak doufá, že to má management odpracované.

‍

My děláme takovou kombinaci obou přístupů…

Mám zkušenost, že nemůžete mít obojí. Management chce poptávky. Zní to jako zaměření se na výsledky. Zároveň nadiktuje přesný obsah webu a vyžaduje, aby na titulní straně visel rotující banner. Bohužel nikdo nikdy nezkoumal lidi tam venku, protože přece známe své zákazníky. Tahle kombinace je jen sen o výsledcích. Realita jsou zbytečné výstupy.

‍

My řídíme produkt podle výstupů a je to v pohodě.

Je možné, že jste měli štěstí. Část organizací ho má. Nedávno jsem na twitteru četl, že skoro každá kniha o byznysu by se mohla jmenovat „Jak mi zpětně dává smysl, že jsem měl štěstí“. Je možné, že vaše v pohodě znamená, že nemáte sebemenší tušení.

‍

Naše prostředí je bezpečné. Všichni mohou říct svůj názor.

Kdy jste to naposledy ověřovali? Zkuste třeba Safety checks od Liz Keogh.

‍

Jaké by měl mít produktový manažer kompetence?

Záleží na úrovni seniority. Určitě tam patří komunikace, ovlivňování lidí, rozhodování (v 80 % případů to není rozumné dělat jen intuitivně), spolupráce, schopnost doručovat věci, marketingový/uživatelský/designový výzkum, strategie.

‍

Jak mám začít s managementem digitálních produktů?

SVPG, Inspired, Lenny Rachitsky, Melisa Perry, Josh Seiden, Jeff Patton,…

Za House of Řezáč dáváme bezplatně k dispozici e-mailový mini-kurz Řízení digitálních projektů a pořádáme několik otevřených tématických workshopů — Nastavení cílů, Strategický výzkum, Testovací workshop. A samozřejmě pomáháme řídit podle výsledků klientské projekty…